力争一次做对
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中国线缆资讯
日期：2021-01-25 00:21:33
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人之相敬，敬于德；友之相交，交于情；事之相成，成于合。
合实际上就是合规，即“符合要求”。“符合要求”是零缺陷理论的精髓与核心。很多时候，单靠铁规发力、禁令生威反倒效果甚微，原因就是从业者自身不具备“符合要求”的意识，不能“一次做对”。
被誉为“全球质量大师”“零缺陷之父”“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（Philip Crosby）先生在上世纪六十年代初提出“零缺陷”思想，并一生致力于零缺陷理论的实践，取得了非凡成就。在他看来，质量不是我们常说的废品率、不良率等负面指数，而是一种接近成功的远近程度，用是否“符合要求”来衡量是最恰当不过的了。毕竟任何人接受任何事物，从输入到输出是一个连续不断的过程。在这个过程中，可以充分运用自己已经掌握的各种方法和技能，使输出的结果最大限度地接近或符合来自输入时得到的要求或标准规定，而这个过程又是完全依赖个人资源实现的，是免费的过程，因为在实现的进程中不可能再有任何耗费资金的行为。故此，克劳士比在《质量免费》中精辟地指出：只有充分地使自己接近或达到规定的要求，满足衡量条件，其所作所为就是有质量的、成功的，就是任何人也无法挑剔的。正是在这样的认知下，他创立了通行世界而经久不衰的零缺陷理论。
显然，要想达到这样一种境界，从业者需要搞清楚制约自己行为的“要求”是什么，诸如何时做、做什么、如何做、做到哪种程度等等，正如丰田模式“5W1H”。只有明确了方法和目标之后，自己的输出才不至于偏离要求。
如此，难以符合要求，通常无外乎两种情形：
一是没有要求。一般适用于首次要做的事。譬如，某公司领导要求采用KYT（即危险预知活动，是一种群众性自我管理安全行之有效的方法，起源于日本）强化纪律，杜绝廉政风险。不过公司从未实施过此种活动，更没有任何现成的经验可供借鉴，但领导对此种方式在安全领域的应用抱以较高期望，主观断定这种危险预知活动必定能取得良效。究竟怎样结合具体的事物推行工作，下属也只能“摸着石头过河”，静观其变，其结果是否合规实属难料。
二是仅有笼统的要求。例如，某公司为迎接第三方管理审核人员，出差在外的主管领导特地交待办事的主务，要在晚间举办欢迎宴并“好好招待”之，以示友好和重视。不料，审核组长因当晚贪杯误了次日的审核事宜。之后，主管领导将主务严厉地批评了一番。但主务与领导据理力争：“你安排任务时，并没有明确告知要招待到何种地步！”。这则看似笑话的事实告诫我们：要想第一次将正确的事情做对，行动之前，明确要求是多么重要！
很多人以为，任何事情都不可能十全十美，想做到零缺陷是不可能的。其实，这是一种误解。零缺陷不是纯粹的数学上的“零”的意思，也不是“差不多”， 而是要端正做事的态度，明确要求，掌握一定的方法，用心去做，争取第一次把事情做好。同时，也并不是不允许出现失误，即使第一次失败了，也要吸取失败的教训和经验，确保第二次完全做对。因为零缺陷认为“这样做的成本是最低的”，也就是要无限趋于零，而不是反复多次将错误的事情做对，那不是我们一以贯之的行事风格。
道理很简单，工业用品中任何一种零部件的加工都是有公差的，即使没有标注公差，实际上也有公差，属于未注公差，有自由公差在把关和约束，只要成品尺寸最终落在公差带之内就符合设计图纸规定，是百分之百的合格品，而不是非得倾尽全力“精益求精”做到零公差。实际上，零公差的零部件往往在装配时会出问题，两个零公差的零件是装配不到一起的，许多工厂都有这方面的经验教训。零公差虽然保证了合格品，但所耗费的精力与资源绝对不一样，对工厂是一种不经济的行为，对实行计件工资的做工者来说也增加了机会成本，毕竟单位时间内的零件产出量减少了。
行文至此，零缺陷的工作标准便清晰地展现在我们面前：任何时候都要满足工作过程的全部需要，也就是“符合要求”。1963年美国国防部将零缺陷理论全部应用于GE、波音等国际巨头。1983年克劳士比出席美国白宫生产力会议，运用零缺陷理论与美国总统共商国是，推行按要求做事的政策法规，1988年美国设立了克劳士比质量奖。
任何工作没有要求不行，要求不明确也不行。为了保证自己在规定的时间内输出的结果有效，牢记从一开始就要把事情做对，必须在“不制造废品，不接收废品，不下传废品”基础上，不害怕错误, 不接受错误，不放过错误，如此，零缺陷就真的离我们不远了。
厘清了“符合要求”的理念之后，各级管理者在安排和布置各项工作时，既不能出现“好好招待”之类的笼统指示，更不能贪杯误事，而需要制定类似于“注意自由公差”这样清晰明了的要求，因为只有符合要求，才能力争一次作对！
